我在上次的專欄，丟出去一些有創造性的作法，給網上媒體來考量，這些創見，大部分來自業界的個人思考。  正如專欄所述，許多網上媒體有頭腦的人，都辛勤的工作，來尋找解決業界營收的問題，那就是，當此風險基金枯乾、網上廣告收入不佳之際，網上營運俗如何存活？如何獲利？  可是，正當此時急需創意之際，我對業界是否走對了方向，有所質疑。我們需要更多的創新，但業界的縮編與預算刪減，卻使創意減少。  我們錯過了許多培養創意的時機，像上週由美國報業協會主辦的 Connection 新媒體會議，雖然以互動營收策略為主題，卻僅吸引了兩百人參加。在困難時機，參加會議的預算往往先被刪減，真是錯誤的作法。

  但其他的行業，在不景氣的時候，往往是開鑿創新的時機。創意顧問、研討會主持人、也是「當頭棒喝」與「踢座椅」兩版書的作者 Roger von Oech 說，他從事創意生意二十多年，每當不景氣，就是生意最好的時候。許多企業在經濟衰退的時候，會讓經理與員工以「不同的思考」來因應改變。

問問大師

  我向 von Oech 與別的大師請教，給網上媒體一點忠告，來思考解決營運模式的困窘，大師門一致認為，網上媒體獲利的營運模式是可以找到的，只是現在還沒發現，答案也許能從媒體業以外的智者發覺。  創意研討會領袖 Lenny Dave，經常與他的企業顧客合作，指出有太多的企業不對員工培養創意，而在經濟衰退的時機，正是企業需要全體員工提供創意之時。  Dave 說每個人都有創新的能力，但一般的企業，僅有極少數的員工有自信來當眾表達，其餘的人則保持緘默，因為：

1.原始構思在具體化的時候遭到挫折而放棄。
2.唯恐當眾表述的時候遭受批評，場面困窘。
3.怕通不過審核，自己先審核而放棄。

  現在特別需要的，是公司的主管們製造一種氣氛，鼓勵員工把他們的創新提出來。如果有一個主意 80% 是正面的、20% 有些問題，這個主意就應評定為「很好」，因為它有不少前景，就讓公司另外的人想辦法解決 20% 的困難。Dave 說，人有往壞出看的本性，往往針對 20% 的缺點攻擊、而看不見 80% 的好處。這種「魔鬼的辯駁」，抹殺了一般人的創意表達，以致僅有極少數自信能處理批評的人，才能存活。

看看以往的偉人

  創意大師 Michael Michalko 寫過兩本書，「會思考的玩具」與「打碎創意」，在第二本書裡，描述了歷史上的創意天才是怎麼工作的，並建議企業規定創新人員數額。以大發名家愛迪生為例，給自己竟一個時間表，每十天一小發明，每六個月一大發明。   事實上，過去最有創意的人都是多產的人，愛迪生擁有數目最多的專利發明，畫家梵谷在十年內畫了八百幅畫，科學家愛因斯坦也發表過幾百篇論文。   Michalko 說，人類的想像力，有如水龍頭。剛剛打開，只滴出少量的水，也可能渾濁，讓水多流一會，就會漸漸澄清、水流也加快。創意也是如此，越開放、來的也越多越快。所以，考慮給提供創意的人「額度」（創意不必完美）。

  Michalko 說，困擾著大家的問題是，我們受的教育都是要在困境中找到「唯一」的解答，但真正的創意者從多方面思考，先把水龍頭開大暢流，然後再分析哪一個是最好的解答。所以鼓勵員工與經理大量陳述想法，不限於經過麻煩將之具體化的那些。

親自往外看看

  特別是在經濟困難時期，藉助外界顧問來加速創意的流動，也許是好主意。Von Oech 在 1970 年代就從事現代企業創意的建構，以專業寫作、演講、顧問， 成為這一行業的先驅。現在，則有數以百計的專家，來提供這樣的創意服務。  Innovation Network 公司，由一組專家組成，專門協助企業內部創意人員提升創意，創辦人 Joyce Wycoff 說，顧問能提供動能、帶動企業朝向創意創新的方向去發展，但真的讓一個沒有創意的企業轉變唯有創意，就得看看招聘新人的政策。  Wycoff 說，多元化是創意的關鍵，所以應該開始雇用不同類別的人來創新。網上媒體目前面對營收問題，應該考慮從外界雇用有經驗的人，例如媒體以外的創意專家。  另一個花費較少的辦法，是把不同部門的人交換調動，部門主管也許在這一小段時間，從外人的想法學到不少。  Wycoff 說，新媒體的困境，部分也許因為成熟度不夠。成熟的企業如 Phillsbury（麵粉麵食製造廠），早就訂定了創意發掘的程序，每當公司需要新產品的時候，員工在工作的時候，就啟動了「創意程序」，像是觀察別人進食、早餐試做不同的嘗試等等。大多數網上媒體機構歷史都不長，當然也沒制訂這樣的程序。