美國有一家網路印刷企業(mimeo.com)從1998年創立，專門按需印少量多樣的短版生意起家，到今天變成快速成長的網路印刷服務供應商，不但服務及于全北美地區，這兩年來服務版圖已經涵蓋了歐洲幾個主要國家，只要你要印刷都能找memeo.com不是一定要按需短版的活，不一定要可變印紋，連整包印件加光碟加上其他書本mimeo都能幫你一起打包運到。
《本文開始》
你只要在晚上10點以前下單，第二天早上你的印件，就會離開memeo快遞往你指定的地點送。大家一定認為他們有一套很有效益的網路店面連上印刷生產流程系統，幾台印刷機一夜印出很多本會議用手冊，上市公司報表，學校老師的教材，顧問的評估報告… 有什麼稀奇的？
稀奇的是mimeo.com 能交貨的範圍是全美加地區，超過中國大陸面積的兩倍，除了自己的各種電子檔的管理，還有不同的紙張和裝訂材料的庫存管理以外；他們甚至提供庫房和資料庫空間給客戶和合作夥伴，並且提供庫存管理報表，提醒低於安全存量，這是第二家印刷廠無法企及的服務障礙，以網路世界的說法是memeo.com 把客戶粘住了，第二家幾乎無法去搶他的生意。
按需印刷的數碼快印服務比比皆是，買幾台電腦和一台數碼印刷機就可以做生意了，但是通往網路印刷當然需要資訊技術的開發人才來合作才行，99.9%的快印服務無法變成網路印刷服務供應商的理由很簡單，印刷人不懂網路生態，資訊技術人才不懂印刷，合起來對未來網路生意的想像容易失真，就像走進了一個原始叢林，又沒有GPS(Global Positioning System)導航,如何走出叢林？
網路生意沒有老師，1994年剛剛開始亞馬遜網路書店的Jeff Bezos還是個電腦專業，現在成為世界最大的賣書商，甚至可能成為美國最大的百貨管道；馬雲1995年創立『中國黃頁』網站時，還是一個幫人翻譯的英文老師，淘寶網今天已經成為各種生意最重要的網路生意平臺。
網路印刷不過是把印刷廠的門戶放在網站上，有客人來問電腦自動會報價，會接單，會發稿，會謝謝光臨就行了？
網路連接全球，所有搞網路的高手都假設，全球的客人或至少全國的客人離我的網站的距離都是一樣的遠，所以我能做到一個客人的生意就能做到全國的生意，只要我做到了全國的生意，就沒有競爭對手了，如此恢宏的版圖，必需有非常的手段，才能達到最後遠大的目標。我們記憶中無數的網路公司，不管是賣書的還是賣鞋的，通常他們的網站一開張就大事廣告，天下最便宜，甚至免費，要很夯不立刻變成全國的第一大，不讓全國老百姓在最短的時間注意到不行，行銷費用立即成為網路生意的第一大開銷。
看看大陸網路商店的戰爭，2010年12月當當網登陸美國紐約交易所，即打出『圖書音像全場滿119返30、滿199返50、滿999返300』的優惠策略。當時剛剛滿月不久的京東書城（2010年11月正式上線）立刻加入了價格戰場，承諾價格比競爭對手低20%，並在京東價基礎上再給會員打八折。接著當當網宣佈斥資4000萬元進行3C、百貨、圖書等產品大幅降價，數小時後京東則宣佈開展8000萬元的促銷。 戰火燎原，直到京東商城和當當被新聞出版總署叫過去喝茶，希望他們不要再擾亂行業秩序，戰事才歇息。
京東商城應該是大陸B2C最大的網路購物平臺，2011年營業額309億人民幣，是2010年的三倍，一直還沒錢賺；凡客誠品 2008-2010的營業額從 1.2億成長到12億，這三年就虧了2.5億；2011年做了 30億的生意，又虧了6億。已經上市的麥考林2011年淨虧3,330萬美元；當當網一年則虧了 2.285億人民幣。
便宜再便宜,打折再打折，不把全國人民的購買欲望喚醒才怪呢？看來網路生意的趨勢已經被這些創業冒險家喚醒了，2011年大陸已經有1.87億的網購用戶，創造了7,735億人民幣的生意規模。
這種消費性產品的網路生意發跡的模式，不可能在印刷產業發生，冒險家不會認為利用「便宜再便宜,打折再打折」可能喚醒印刷的需求，也沒有一家印刷廠會認為印刷生意值得如此燒錢。相對于網購的各種生意模式不斷地在風投資金挹注下翻新，在新聞版面上掀起一陣陣波濤。
今天，網路印刷還只是印刷媒體討論的材料而已。
到底印刷合不合適上網做生意？
男生的polo 衫很早就有郵購和網購，女生卻說沒有試穿，沒法用手摸過感覺一下衣料的質感,我不會買的，皮鞋也有一樣的問題。2009年有一家叫Zappos的賣鞋網站被amazon.com以約350億新台幣併購，成為網絡生意的傳奇。Zappos花十年的時間創造了一個佔有總值超過30億美元年營業額的美國賣鞋子市場的25%。
這是一個臺灣三十幾歲的年輕人謝家華，以高效益的服務和強力誘導購買欲望的設計，讓客戶買了鞋子到看到鞋子的時間,縮短到一天，讓試穿和退換貨都免費而且迅速到不覺得普通鞋店有任何優勢，因而獲得了消費者的青睞。
臺灣lativ.com 賣成衣網站訴求所有產品均為「臺灣製造」，在臺灣產業外移，就業率低落的時空下，僅僅利用三年不到的時間，市場佔有率超過了經營十年以上的流行服飾第一品牌佐丹奴 (Giordano)。
Zappos 和 lativ 並沒有發明新的技術，讓客人在電腦前面體會衣服和皮鞋的質感，他們只是照顧客人購買的感覺，以網路發揮強大的觸角和散佈能力，把衣服和鞋子這些無法試穿的產品，搬到網站上去賣，取代了傳統店面的功能，擴大了管道，創造了奇跡。
印刷當然也可以搬到網站上去接單，如何讓客人感受比打電話發傳真下印刷訂單還方便，應該難度不高，問題是今天各種印刷需求中，那一種適合用網路來提供更便宜更有效益的辦法去滿足需求，如果市場規模夠大，網路的觸角和效益才能把全國各個城市相同的需求集中，這時候網路的效益加上「量」的加乘，網路印刷就不算奇跡了，理所當然就是這樣。
1997年前後網路還在萌芽階段，臺灣的合版印刷最早先針對名片的需求，限制服務的範圍(什麼印件都接，作業太彈性難以自動化)，因而制定合理有效益的生產流程，以合版來降低制的成本，培訓名片業者配合生產作業和業務模式，吸引了大區域範圍的眾多客戶，創造出了印刷業從來沒有的生意模式 – 生意增加，生產人員不需要增加的模式。到了今天網路發達，不論臺灣、香港或是國內的較成功的合版業者，均能發展出用類似的網路服務系統，來經營不止名片，還包括各種印刷產品。
美國的vistaprint.com和臺灣的合版創立的時間相近，生意模式也相似，從膠印機合版印名片開始，到今天我們看到他和亞洲的合版印刷的服務一樣，產品琳琅滿目，或許美國市場較大，至今vistaprint 網路的應用更顯威力罷了。
Mimeo.com則從會議手冊、財務報告書之類的短版裝訂檔起家，當檔服務足以支撐一家印刷企業成長的同時，mimeo 的生意和生產作業系統，也足以滿足其他產品的服務了。
不像其他的網路購物商店那樣，建立網站為事業的起點，然後大力花錢去行銷網站的存在，等到大眾都知道這個網路門戶的存在，可能已經燒掉了十幾台印刷機的資本了。上述的這些網路印刷服務，沒有一家以網路印刷為服務的第一步，但是都鎖定了某一樣印刷服務的需求，去發揮原來沒有的效益，網路門戶或是網路應用只是服務客戶的其中一個環節，並非全部。
美國的Lighting Source今天已經是歐美最成功的按需印書廠，服務13,000多家出版社，每個月印刷超過150萬本書。最引人注意的是平均每一個訂單只有1.8本書，也就是一個月有超過83萬筆訂單要處理，如果Lighting Source的生產流程有任何一點點不順暢，每一訂單從報價/接單/印刷/裝訂/記帳/收帳/發貨/客服只要多按一個電腦的鍵盤，就多出83萬秒的工時，相當於多了一個人月的人工，我們可以想像他們的整體效率，但是Lighting Source並不是架好了這樣的系統，才開始做生意的。
最初Lighting Source幫出版社的紙本書數位化，為出版社掃描一頁一頁的書，建立該書的數位內容資料，當服務的出版社越來越多，美加大部分的出版社數位化都是Lighting Source服務的，此時Lihtingsource也有了所有書的數位內容，雖然沒有版權不能拿來印刷或出版，卻可以提供出版社便宜又有效益的按需印刷服務，從內容資料庫到按需印書流程的發展，我們從外面看來似乎順理成章，但是Lighting Source成功前並沒有任何類似的範例可循，Lighting Source成功後也沒有第二家可以複製一樣的生意模式，甚至在歐洲同樣是拉丁語系，Lighting Source都能順利推廣開相同的生意模式，最近幾年內分別在歐洲幾個國家和澳大利亞擴展了業務。
印刷生意本來就需要網路來傳遞檔案，合版印刷使用網路來處理少量多樣的名片生意很方便，所以歷史越久的合版印刷服務，他們的網站功能就越優秀。
Lighting Source算是最典型的網路印刷廠，從他們的網頁到公司宣傳材料上我們並看不到任何『網路印刷』字樣。
如果印刷廠思考未來的發展忽略了『市場需求』，而過於強調『網路』，可能反而受到網路的限制，畢竟網路只是生意的基本架構，台灣的網路印刷正在發展，即使絕大部分的商業印刷生意都還沒在 Storefront(印刷門戶)交易，其實印刷已經在網上了。
《END》
|
