今天，由於生產技術和生意模式早已經成熟，信息傳遞的效率又高，各行各業同行之間競爭劇烈無以復加。
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今天，由於生產技術和生意模式早已經成熟，信息傳遞的效率又高，各行各業同行之間競爭劇烈無以復加。
不只是印刷產業，即使只需要應付50公尺方圓內需求的雜貨店，都無法獨立生存，最後可能全部會被便利商店大集團取代，大集團以其龐大的資源建立無數的分店，依靠大量來減低進貨成本，依靠電腦網絡系統來反饋個地點的特色，進而控制營運成本，降低人力需求，更有效益地滿足讓客戶的需求。
全球零售業的巨人沃爾瑪(Walmart) 成立於1962年，1972年上市至今在業界獨領風騷50年，曾經改變了美國的雜貨店的歷史。在15個國家擁有8,500店面，超過200萬個員工，是世界上員工最多的顧主，稱得上是世界上最大的雜貨連鎖店或百貨公司。經濟學家認為在零售產業裡，實體商店很難打破沃爾瑪的優勢，只有電子商務利用網絡的效益才有可能去影響沃爾瑪的版圖。
2013年7月時代雜誌（Time）撰文報導『沃爾瑪最大的夢魘不是互聯網』，有一家規模只有沃爾瑪百分之一的WinCo Food（一起贏食品）連鎖超市，在各地和沃爾瑪正面衝突。論價格比沃爾瑪便宜，比服務，不管是貨物上架速度、結帳效率、尊重客戶意見…各方面都把沃爾瑪比了下去。
報導中提到一起贏食品能夠挑戰沃爾瑪的競爭力來自於『所有員工』，因為一起贏有一套員工持股政策，每年都把獲利回饋員工，特別是退休金提撥高達年薪20%，1萬5000名員工中，自己算一算退休金超過100萬美元的超過了400人， 其他員工也都有了努力的目標。
這樣的系統促使老員工把一起贏的工作當成自己的事業，造成服務流程和成本結構的調整均來自面對客戶的第一線，當然得到正面的反饋。相對於沃爾瑪為了降低成本消減福利造成員工流動、士氣低落，全部讓上門的客戶受了氣。
一起贏單一產品的品牌數量只有沃爾瑪的1/4，直接從產地搬上貨架，將中間商的利潤讓給客戶，許多產品價格比沃爾瑪還低。價格固然重要，一起贏真正威脅沃爾瑪的武器卻不是低價，而是提供了到賣場購物的愉悅氣氛。
難怪時代雜誌認為一起贏是沃爾瑪的夢魘。
雜貨市場小生意也能積沙成塔，全球通信產業可是高科技大生意，這個市場原來都是歐美大廠思科（Cisco）、愛立信（Ericson）之流科技大廠的舞台，今天這個領域的第一名已經成為國內企業『華為』的代名詞了。
全世界有20億人口每天使用華為的設備在工作或生活中通訊，就算是4G技術領先的歐美市場，華為的市場份額也超過50%。經濟學人雜誌指出華為智慧財產已經是電信領域的龍頭，近年來摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞這些傳統國際大廠面臨衰退危機時，華為得以異軍突起，表面上看來似乎是依賴其擁有三萬項專利授權，包括許多國際標準組織和歐美國家標準的授權。
台灣商業周刊獨家專訪華為，發現2013年預估營收349億美元，約2,000億人民幣這樣規模的企業，居然沒有上市，創辦人任正非只擁有其中1.4%的股權，讓管理學界吃驚的是華為將98.6%公司的股份開放給員工。
員工擁有的股份沒有股票，沒有公司決策的表決權，也不能出售，但是可享受分紅和股價增值的利潤。華為每年的淨利潤差不多都分配給了股東，2010年華為淨利為238億元，新加入華為的員工 2∼3年就具備了配股的資格，一個工作十年以上的資深員工配股多超過40萬股，算一算股利將近120萬元，比大部分國內的外商的高階經理人的收入還高出很多。
這樣的系統吸引了國內的頂尖高手加入華為，大部分員工的實際收入和華為的營收同漲共跌，他們都是華為的老闆，他們不用去討好上司，但是討好客戶絕對和他們的利益相符合，因而華為一群高手老闆們打敗其他有很多很多好員工的對手，可是理所當然。
不過，這樣的系統有個缺點，超過十年的老員工都已經賺到了足夠安養天年的銀子，動力疲乏反而成為一批阻礙企業成長的沉澱物，於是華為另訂一套辦法，以優渥的賠償金讓八年以上年資的員工自動辭職，辭職後可以選擇繼續留在華為，職位和年資重新計算，但是股份保留不變，這個史無前例的辦法保全了資深股東的權益，又促進了企業人事的新陳代謝。
一起贏和華為都在各自早已成熟的產業中創造了奇蹟，在移動網絡如同白米飯一樣普遍，同行之間各種生產技術的數字化，各種生意模式的創新幾乎沒有秘密的2013年，他們和員工共享榮華富貴的系統打敗了各方強大的對手，再新再強大的武器不再是勝出的唯一條件。
馬兒壯還不夠，讓他們分享企業的盈利，兵強就無敵了。
印刷產業的競爭規模介於零售業和通訊業之間，同樣是整體產業十足成熟，競爭一樣嚴酷，投資最新型的印刷設備，改善最先進的ERP/MIS，不一定能創造奇蹟。
上述兩家企業的獎勵系統，何嘗不值得借鑒？
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