網路幫忙傳遞資訊，任何物質或資訊能說服越多人，就越有價值，做生意也一樣。阿米巴經營哲學在移動網路時代，因為網路更能發揮分享和合作的效益 – 說服同志一起向同一目標前進。
《本文開始》
稻盛和夫1956年成立日本京瓷公司，1984年成立第二電電株式會社（Daini Denden Inc. ，2000年該公司與其他兩家電信公司合併，成為今天名列“財富”雜誌世界500強之一的KDDI 株式會社）。這兩家公司至今仍持續發展，還一直保持高收益，引起管理學院開始研究其經營哲學，發現其中採用了精細的部門獨立核算的管理機制 – 被稱為“阿米巴經營”。
這個機制建立在把組織分成小的集團，通過獨立核算的制度把小集團當成一個利潤中心，小集團的利潤透明而且和該團成員有直接的關係，以此培養管理的意識和共同參與的熱情和積極性。
大陸印刷同行有深圳思孚紙品包裝有限公司，黃老闆鼓勵員工創業，甚至投資協助，思孚形成一個平臺，整合出一條龍的展架印刷服務環節，以團隊的向心力滿足市場的需求，使得思孚的生意貫穿展架供應鏈，甚至推廣到國外。
思孚的經營理念就有阿米巴的哲學。
最近，推出“全流程”的小羚羊科技，就是奉行阿米巴哲學的企業，該公司業務、研發、售後服務…各部門中任何成員，只要願意就可以獨立成一個利潤中心，自己就是這中心的老闆，在公司內部籌組團隊，爭取業績，享受利潤。而且他們必須實際投資入股，一時沒錢可以採用薪水分期付款，小羚羊內部ERP就建構了阿米巴的管理機制，所有資料都是公開透明，大家明算帳，這樣建造出來的利潤中心激發了普通員工沒有的積極性。阿米巴（Amoeba 拉丁文，意“變形蟲”，表達這套管理哲學使組織任意變形，成為利潤中心。）
所謂“全流程”是把網路門戶、無人製版廠流程和ERP三套系統整合在一個系統裡面來管理，解決了目前許多ERP系統或是合版印刷系統，都只能管裡其中之一部分，系統之間必須靠人來銜接的困難。
不是一個系統管理全流程，當網路門戶開通以後，訂單增加，馬上就發現人手不足。
大陸用戶最多的ERP供應商在阿米巴機制下，創造了自己和產業的未來。
台灣管理多以老闆為指揮中心，員工樂於聽命行事，少思考少出錯，導致一個企業很多人卻只有一個頭腦。現代管理利用各種經營機制，激勵團隊成員把頭腦貢獻出來，一起為相同的目標努力，阿米巴哲學是其中一種。
市場策略中也有“施”比“受”更有勁的例子。
我小時候是臺灣一家報社的電腦硬體工程師，1983年被派去加州千橡樹(Thousand Oaks)的Autologic公司接收一台利用 CRT （陰極射像管）呈像的照排機，準備用來文字排版，還沒想要如何處理圖形。
當時雷射排版機還沒出現。
剛好有三個年輕人也到Autologic，演示利用照排機輸出有圖有文的版面，他們稱之為“PostScript”，這對當時在場的所有人都是新奇的技術，可惜因為電腦速度太慢，經過一天一夜都沒能成功。
這一次的經驗讓當時照排機世界第一大廠Autologic，在接著的十年內都沒去瞭解這三個年輕人想要演示的PostScript，錯失了改變印刷的時機 ，後來的數位化潮流漸漸地把Autologic推出了舞臺的中央。
這三位包括John Warner 和兩個一起從Xerox出來創業的同事在 1982年，成立Adobe Systems公司，他們認為利用描述版面的程式語言可以解決列印的所有元素（字、圖和影像）在版面上呈現的問題，1985年Adobe Systems 和蘋果電腦一起推出改變印刷業的桌上排版 Laser Writer II，轟動武林。
然後 Adobe 公開發佈PostScript的白皮書，任何人都可以依照白皮書做出解譯PostScript的軟體，在任何設備上畫出圖文並茂的版面，不用付任何版權費用給Adobe。
Adobe就這樣簡單地開放PostScript的規格，把多年研究開發的結果分享給全世界。
為什麼？
大家的疑慮漸漸消退的歲月中，市場上從來沒有出現 IBMscript，HPscript，柯達Script，網屏script…等等競爭者，大家才看懂了Adobe開放規格的謀略。
Adobe利用PostScript創造的標準綁架了圖像產業，統領江湖30年，至今還是這個技術領域的龍頭。
移動網路時代，印刷企業除了車間和原來的業務管理部門以外，不止要增加了IT或網路行銷部門，還需要和遠地的單位或個人合作。網路生意不論是訂單、檔或是貨款都是資料交換，主要都是電腦在處理。但是，只有人才可以幫企業打開格局，尤其是在網路正要打開的新市場的關口。
管理者放開自己的心胸，分享利與義自然有人幫忙打開格局。
想想Adobe三十年前的開放規格，稻盛和夫六十年前的分責和分享，他們知道合作與分享才有機會突破人類自掃門前雪的屏障。
只有看到更大的目標市場在前方的企業才會把“分享”和“合作”當作競爭的策略。
《end》
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