互聯網改變不了才是傳統行業在移動網絡時代最重要的行業知識。
《本文開始》
因為集團的股價上漲而成為世界首富，西班牙品牌Zara的創始人奧特加（Amancio Ortega）出現在最近的媒體版面上，這個時候我們才注意到，即使互聯網的風勢再強，以實體店銷售成衣的生意也有創造奇跡的可能。
奧特加14歲隨著鐵路工人的父親搬家到克魯那省（La Coruna）首府克魯那鎮，他在當地找到了一份店員的工作，這家叫Gala賣襯衫的商店至今還在鎮上的街口，奧特加在那裡學會了手工制衣的本事。
36歲時，他用不到100美元開始創業，和老婆在家裡手工製作棉襖睡袍，3年後夫妻決定開個店面，取名Zara。 八年後，Zara在西班牙境內不同城市開了九家分店，隨後他建立了一個占地1’000平方米的物流中心，當時是1984年，直到今天， Zara已經成為管理學的範例，管理學者把物流中心視為Zara效率有別於其他零售連鎖店的關鍵。
奧特加特立獨行和大多數零售生意經營者不同，Zara幾乎不花錢打廣告，奧特加認為供應鏈的效率才是零售生意的精髓，他把大部分的資源都投入到打造零售集團的效率上面，遍及市場調研，到設計，打板，打樣，生產，運輸，銷售…每一個環節，垂直整合供應鏈的效益，縮短了出貨的時間。
天下生意，唯快不破。
Zara的效率表現在平均2周就能推出一個新產品，因此ZARA被分類為『快時尚』品牌，一年可以搞15-20個『新品到貨』的促銷活動。其他的競爭對手相同的流程需要4至6個月，一年中只有春季和秋季的兩次促銷活動。影響所及，一個粉絲平均一年到Zara門店17次，競爭對手的粉絲只有4次。
聽說，Zara的衣服原來都在西班牙由無數的手工作坊和家庭工廠製作的，集中到物流中心後才配送到各地的門店，總部倉庫裡的衣服都不會停留超過三天，店鋪每週兩次向總部下單補貨，存貨周轉率比其他品牌高3-4倍。每季需要打折促銷的衣服平均只有15%，相較其他品牌大多超過50%，在效率上差距不小。
Zara創造的是一個全新的生意模式，一個完完全全基於顧客需求的模式，客戶需要新穎和及時，最重要的設計，Zara也一樣要求效率，派設計師參加各地的潮流服裝秀，把最新流行的資訊傳回總部，立刻請設計師團隊集體研究、討論、總結，在流行的前提下注入自己的風格，雖然常常被告抄襲，但Zara仍不改其追求迅速推出新產品的方法。
Zara只花對手1/10的成本去做廣告，並且把節省下來的廣告費用來打造店面，有把門店開在高檔名牌的隔壁，強迫路易威登、香奈兒…這些名牌幫他背書，塑造了Zara高檔、實用、廉價的綜合形象。
Zara在互聯網時代利用門店把傳統成衣零售變成熱門生意，利用供應鏈的效益趕上市場的需求，利用櫥窗更新的速度刺激消費者對限量和稀缺的想像，進一步引導購買欲望。
Zara面對電子商務的挑戰，在大眾市場與名牌的間隙中創造了全新的企業價值，給各行各業的互聯網轉型豎立了一個典範。
網路購物很火，大陸雙十一驚人的業績來自於驚人的折扣，電商或許賺進了白花花的銀子，供應商卻被剝掉了血淋淋的利潤，許多放棄實體店面跳上雲端的零售商，但是在雲端還能悠游自在的比例應該不高。據媒體報導：一個新的網路門戶，招來一個新客人的成本約80元，大部分網路商品的均價可能都不到80。可見到雲端開店和線下門戶的成本不再是（天壤之別）。
說不定，今天大家又回到相同的起跑線啦！
以上情況看在電子商務尚未成熟的印刷同行眼裡，我們是否應該重新看待互聯網的未來？
一般消費者必須支付至少20元才能買到一盒名片，印刷廠印一盒名片卻只能收到1∼2元，幾乎所有印刷品的訂單流程都和名片差不多，即使是有固定印刷需求的大企業，有自己的印刷專員，印刷廠還是把這樣的專員當作門戶來服務。
以上的現象表示印刷廠必須經由一個（門戶）才能銷售印刷，那麼有了印刷電商就不需要（門戶）了嗎？
不可能。
因此我們可以想像未來和當下的印刷產業的差異，只不過在印刷廠和門戶之間多了一個電商或是根本就只有互聯網的電纜而已。
面對未來，印刷門戶還是需要滿足多樣化產品需求和優秀的客服品質；印刷廠一樣需要滿足價格、品質和交貨期的競爭，問題只是在於如何利用網路？
不管夾在中間的是『電商』或是『電纜』，傳來傳去的都是檔和訂單，印刷廠和門戶如果無法讓電腦自動處理檔和訂單，互聯網的效益在哪裡？
Zara示範了互聯網改變不了的生意本質，只要在變化中的新環境裡找出滿足客戶需求的重點，就能創造企業的價值。
《end》
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