大陸快印店正在大規模進行連鎖，目的當然是迅速創造規模效益，在互聯網的便利下，真能做好連鎖，分店之間的連鎖，遠遠不及上下游的供應鏈管理。
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大陸快印店正在思考連鎖經營，有許多同行早已身體力行，努力朝數百家、上千家的規模發展。印刷產業結構早已經成熟，團結就是力量，追求規模效益勢不可擋。
大家有沒有注意到前一陣子大陸幾個較有名的餐飲品牌如巴國布衣、外婆家、上海年代秀...等等，都陸續傳出經營不利的新聞消息。想想我們熟知的國際知名連鎖餐飲品牌好像都是西餐，中餐連鎖發展成國際品牌的似乎還沒有，是不是因為中華料理制程標准化的難度較高？
固然，生產漢堡、炸雞的系統或許比制造燒鵝、宮保雞丁單純，中餐有無數選擇，任何一家門店都不可能有求必應，產品項目當然可以規範，中餐連鎖店還沒發展出國際品牌，應該是管理知識和系統問題。
餐飲業和印刷一樣，都是傳統行業也是人們生活的剛需，也一樣面對房租成長、原料漲價、人工成本升高，但是售價基本無法提高，甚至得降價迎接競爭。
根據北京烹飪協會的統計，2016到2017年平均每一天減少68間餐館。由於大陸服務升級，北京餐飲總產值同比成長，競爭對手減少了，誰才是餐飲業的受益者？當然是提前實現管理數字化和智能化的餐飲企業，今天從食材采購、中央工廠、分倉配送、門店要貨等環節，都有可以利用數據管理。相對於利用沒有管理的競爭對手，光庫存的優勢就拉開了雙方的距離。
連鎖不連鎖都一樣，假設有兩家營業額差不多的餐館，甲的庫存只有乙的十分之一；庫存優勢也影響食物的新鮮和美味程度，都直接間接影響消費者的體驗，當然也影響餐館未來的發展。
最近有一家中餐連鎖西貝蓧面村轉型成功，公布要在100個城市，三年開店300家，五年500家，十五年1500家的宏圖大計劃。西貝除了利用網絡營銷以外，實質將菜單上100多項產品縮減到40幾樣，並且把排隊、預訂、點餐、付錢和客戶管理這些餐館的日常程序，都由APP和雲端數據庫接管。不只是客戶縮短了等待的時間，享受更好的用餐體驗，也加速翻桌的效率，甚至在不同城市開新店也不用重新架設軟硬件，30分鐘內就能配置完成開始應用這套雲端服務，新開店即有一樣的效益。
各行各業的連鎖店，都把重心放在標准作業程序（SOP）的設計，有了標准作業程序，連鎖店的管理、培訓和稽核就有了基礎建設。我們走進不同城市的7/11便利商店、星巴克、肯德基、Costco、IKEA這些連鎖店，都看到完全相同的動線和櫃臺規劃，迎接你的甚至相同的『歡迎光臨』話術。
這些標准作業程序讓連鎖店開枝散葉，不至於門店各自為政無法管理，一旦失去連鎖店的共同特色，就無法創造集體規模，也就是連鎖的價值。
最常見的連鎖店應該是星巴克、肯德基或是全家便利商店，他們從傳統咖啡館、小餐館和小雜貨店的地盤上搶走了訂單，卻都不是把傳統店面吸收再改造成連鎖店面。目前的快印連鎖卻100%采取舊門店加盟的模式，舊門店的傳統包袱在新連鎖系統進入的初期，比新系統還有效益，就像莫文蔚唱的歌：『我看到了他的心，演的全是他和她的電影』，因此改變的障礙幾乎無法克服。
大陸快印連鎖最常見的辦法，就是利用供應鏈規模作為快印店結盟的主旋律，強調購買設備和耗材的成本，連鎖的功能當然不是買東西較便宜，這個理由恐怕不夠好，也不是長久之計。
今天商業競爭決勝於管理效益無可逃避，IKEA的馬克杯看起來很不順眼，形狀特別上粗下細差異大，把手又特別小，卻是IKEA最暢銷的產品之一。如果，我們了解這個馬克杯可以剛好塞滿一個紙箱，這樣的紙箱剛好可以塞滿一個集裝箱，一點空隙都不浪費。
看看，摩登印的相簿尺寸，剛好塞滿特定數碼印刷機的幅面，只要自動拼好大版，不需要特定的印刷廠都可以印刷、裝訂，最後貼上快遞的條碼，就可以交貨。
連鎖店設計標准程序和商品，不再只是以往商品的規格而已，也不是抱團取暖，是要利用互聯網為供應鏈帶來的管理新效益。
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